在快遞行業(yè)，價格戰(zhàn)不僅僅只是快遞費上的競爭，更多的是品牌口碑與品牌網絡的競爭，對于網點與同行之間的競爭來說，就是拼刺刀，先拼武器（政策），再拼力氣（資本），最后拼血液（管理）。
大多數網點公司負責人都是業(yè)務型出身，一開始先拼的是武器，就是拿政策空間去壓制所有的競爭對手，看上去沒什么問題，問題是同行拿到同樣的武器，拿政策對標，網點的優(yōu)勢在那里。
在快遞行業(yè)，營銷不再是營銷，改稱為“放價格”，銷售不再是銷售，改稱為“開窗口”，業(yè)務部不再是業(yè)務部，改稱為“招商部”。
為什么會如此，答案只有一個，客戶缺乏值得為品牌的忠誠度，品牌缺乏為客戶值得去做的服務價值。
那么，在這種狀態(tài)下，什么樣的操作能夠讓網點的力氣（資本）起作用，血液（管理）不白流。
當價格戰(zhàn)來臨時，網點該干什么，下面做三個分享。
一、打好“群”架
打“群”架的模式主要有二種，首先是產糧區(qū)的“客戶群”競爭，然后是派件區(qū)的“同行群”競爭。
網點公司無論大網點還是小網點，是產糧網點還是派件網點，都有一個共同特征，省區(qū)的業(yè)務指標與政策返點掛鉤，不完成指標等于放棄政策。
在網點公司拿總公司返點政策往市場上砸時也應該考慮風險系數，例如一個1000單的客戶風險系數是100%，那么100單的小客戶風險系數就是10%，所以，通過做更多的客戶群在“換手率”上展開競爭往往比價格戰(zhàn)有優(yōu)勢，因為價格波及分散，不象大型客戶，一挖一個準，一降一個死。
在派件網點，并非只有通過并購與全聯(lián)合才能產生“統(tǒng)派”效果，事實上只要達成品牌時效要求相近的同行一兩家做驛站聯(lián)合統(tǒng)派既可，例如圓通快遞找中通合作，公司仍然獨立運作，只是在末端驛站上進行分區(qū)各投50%門店投資，或者是改裝現(xiàn)有門店，雙向進行配送互投降低派費支出既可。
評語：網點公司應該清楚一點，在派送費與政策返點在總公司身上“等，靠，要，”已經不現(xiàn)實了，能扣的都扣了，能給的都給了，總公司在競爭上基本上采取水平競策略，因為大趨勢已經形成環(huán)境，市場競爭中已經趨于透明，拼的是風險管理。
在派件網點公司大規(guī)模資本投入并購與聯(lián)合也不現(xiàn)實，只有小范圍的共贏，又不“傷筋動骨”的投入，才附和三四線城市網點的實用情況。
二、做“多”生態(tài)
在快遞行業(yè)，很多快遞網點的思維完全固化在派送費與取件費上，一但總公司實行“全網一體化”競爭，降了派費和高了成本，網點馬上就活不下去了。
實際上三四線城市有很多本地化經濟文章好做，只是業(yè)務導入口要找對，怎么找對本地經濟升級業(yè)務并不復雜，首先定位好主打供應鏈是什么，然后定向剛需客戶，例如，某快遞公司管理員在公司上班，該網點屬于派件網點，網點負責人要求管理員拓展業(yè)證，于是，該管理員通過業(yè)務員派送過程中向用戶推廣優(yōu)惠券，只不過要求業(yè)務員在推廣過程中進行分類定向，家庭婦女推廣土蜂蜜與化妝品，向飯店酒店推廣海鮮牛羊肉，花生芽菜，等，向企業(yè)主老板推廣紅酒，茶葉，土特產，等等。
關鍵的一點是，該網點自己注冊了多個分類淘寶，優(yōu)惠券上就是淘寶微信二維碼，經過半年推廣，土蜂蜜每月銷量120～150斤，品牌化妝品也有了近600人的用戶，海鮮牛羊肉也開始慢慢打開了市場，該管理員總結了以下幾點，首先是有針對性需求，女性便秘較多，化妝品順帶，然后是飯店酒店，小飯店小酒店大量采購海鮮牛羊肉儲存不現(xiàn)實，集中預購分銷便利了。
重要的一點是，該網點淘寶采用的是散戶供應鏈掛網銷售，散戶需交納淘寶頁面掛網費與派送費，未墊付任何資金。
評語：因為本地化后無需網上推廣，該淘寶頁面幾乎不用交費，達成后才打印快遞單發(fā)貨，又屬于本地發(fā)本地，中轉費免了，當地派送費由掛網散戶出1元，每達成一單公司另收掛網快遞費3元，網點公司另給業(yè)務0.5元派送費，總公司返點0.5元，因為是本地發(fā)本地，由公司分發(fā)，剩下2.5元凈利潤。
三四線網點做活多生態(tài)業(yè)務并不復雜，缺的是商品的誘惑點與耐心，事實上網點公司不去做這項業(yè)務，剛需的消費仍然會持續(xù)發(fā)生，關鍵是在誰的銷售途徑消費而已。
三、找對“閉”環(huán)
網點公司最簡單的閉環(huán)方式就是做“園區(qū)與倉儲”，但是，園區(qū)與倉儲仍然會受市場波動影響，而且，網點公司自己做園區(qū)與倉儲仍然會受同行競爭，講簡單了，客戶仍然會被挖走。
實際上網點公司做園區(qū)與倉儲與網點公司入股電商僅一步之差，例如，江西某網點，為了長期穩(wěn)定業(yè)務，直接邀請電商張某加盟網點，并且拆出20%股份與電商20%股份交換，該電商利用自己的朋友圈逐次加入，占該網點總股份的49%，關鍵是該網點業(yè)務量由原來的8000單每天激增到5萬單每天，僅總公司大客戶申請返點與退件派件兩項一年的收入就占該網點的年收入總和，剩下的是電商銷售利潤的20%收入超過年總和兩倍，總計年收入從120萬激增到500萬。
關鍵是該網點在快遞市場上形成了小型閉環(huán)業(yè)務圈，同行無法與該網點競爭，不僅僅自身從總公司拿到的大客戶政策，還有導向性的選擇其他同行低成本的路由發(fā)貨，促使利潤最大化。
從以上案例看，很多電商成為快遞行業(yè)的接盤俠已經成為快遞網點主動閉環(huán)的空間之一，網點公司只要打開思維模式，把網點變成電商的發(fā)貨窗口是閉環(huán)最快捷的方式。
評語：在快遞行業(yè)，代取件和代發(fā)件與網點公司結合是未來的大勢所趨，簡單的業(yè)務模式已經不適合市場競爭，直接與電商發(fā)生閉環(huán)關系并非有損網點公司利益，恰恰是放大利益，原因很簡單，電商也需要快遞網點的網絡成本的支持，末端服務的推廣，所以，網點公司向上下游發(fā)展是必然趨勢。
講簡單了，電商同樣可以利用快遞行業(yè)末端進行精準廣告銷售投放，放大留存率。
結語
當價格戰(zhàn)來臨時，網點該干什么，網點公司實際上是非常清楚的，做客戶群也好，做本地化電商也行，與電商合作閉環(huán)也罷，歸根結底都是為了保證價格戰(zhàn)后怎么生存下去的問題。
從長遠來看，快遞與電商的界線會越來越模糊，比如京東與京東快遞，阿里與丹鳥，都是快遞與電商相互融合的代表趨勢。
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